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許多失敗的收購案都反映出一個普遍問題，即收購方經(jīng)常會忽視收購中的人員問題。它們往往會花費很多功夫去收集目標公司大量的財務、商業(yè)和運營數(shù)據(jù)，卻對對方的企業(yè)文化、員工的工作職責、能力與態(tài)度浮皮潦草，有的甚至連問都不問。這樣做的后果就是：收購的消息一發(fā)布，就會有大批人才離開企業(yè)。有些公司在收購完成多年后，仍有大量管理人員不斷離開。許多管理人員就算留下來，也會因為決策風格不同而出現(xiàn)內(nèi)部爭斗。企業(yè)整合進程因而受阻，生產(chǎn)力也隨之下降。 >eOp}%_n~
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貝恩公司對近年來的40樁并購案進行了研究，并對當事的經(jīng)理們進行了深入訪談。結果發(fā)現(xiàn)，如果能在收購交易前做好人力資源盡職調(diào)查，將對收購后的成功整合有很大幫助。通過人力資源盡職調(diào)查，收購方能夠發(fā)現(xiàn)兩家企業(yè)在能力上的差距、日后可能發(fā)生摩擦的地方，以及決策風格上的差異。最重要的是，收購方可以根據(jù)調(diào)查結果做出關鍵的人事決策，及時決定誰留下、誰離開、誰掌舵，以及如何妥善安置基層員工。人力資源盡職調(diào)查如果開展得早，還可以幫助公司決定是否要收購，以及花多少錢來收購。 U3Ixm~ c
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人力資源盡職調(diào)查主要關注以下問題：收購的目的是什么？合并后的新公司采用哪家的企業(yè)文化？應當建立怎樣的組織結構？目標公司當前的組織結構和文化與要組建的新企業(yè)在多大程度上能融合？應該留用哪些高管以及如何留下他們？如何應對基層員工的反應？ Xc9[TGOb3
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先說文化問題。在并購交易中，不光有財務收購方，還有文化收購方，即為新組織奠定文化基調(diào)的一方。通常情況下，這兩個角色都是由同一家公司扮演。但如果并購的目的是為了實現(xiàn)財務收購方的業(yè)務轉型，那么目標公司就可能是文化收購方。當年迪士尼公司收購皮克斯動畫公司便是如此。 T
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