2011-08-08
本田公司的獨(dú)特管理模式
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本田技術(shù)研究所是當(dāng)今日本乃至世界汽車業(yè)的佼佼者。在日本企業(yè)界，本田是技術(shù)和活力的代名詞，也是日本大學(xué)生畢業(yè)后非常向往的就業(yè)目標(biāo)。這個(gè)創(chuàng)立于1946年的企業(yè)能夠在短短幾十年內(nèi)取得如此的成績(jī)，與它的創(chuàng)立者本田宗一郎的性格有很大關(guān)系。 本田宗一郎于1906年出生在靜岡縣，1922從鄉(xiāng)下來(lái)到東京進(jìn)入汽車修理廠當(dāng)學(xué)徒。他對(duì)機(jī)械技術(shù)非常熱心，很快成為優(yōu)秀的修理工，而且在1928年曾獨(dú)立開(kāi)辦過(guò)汽車修理廠，經(jīng)營(yíng)得非常成功。1934年他關(guān)閉了修理廠成立了東海精密機(jī)械公司，并生產(chǎn)活塞環(huán)，產(chǎn)品的主要買主為豐田公司。由于宗一郎不愿永遠(yuǎn)為別人做嫁衣裳，在1945年他把公司出售給豐田公司。1946年他創(chuàng)建本田技術(shù)研究所，并開(kāi)始生產(chǎn)摩托車；1971年辭去董事長(zhǎng)職務(wù)，把公司的經(jīng)營(yíng)權(quán)交給了河島喜好。宗一郎只有小學(xué)文化，他能夠在復(fù)雜的環(huán)境中，苦心經(jīng)營(yíng)，花費(fèi)一生精力，創(chuàng)建出世界一流的企業(yè)，隨后又毫不吝惜地把它交給與自己沒(méi)有絲毫血緣關(guān)系的年輕人，自己過(guò)起恬淡的生活，這是沒(méi)有膽識(shí)的人絕對(duì)做不到的。 宗一郎在經(jīng)營(yíng)中一直遵循著以下一些原則和規(guī)定，這些原則和規(guī)定已經(jīng)滲透到企業(yè)的每個(gè)角落，成為人們所說(shuō)的本田管理模式。 一、充分尊重個(gè)人，公平合理授權(quán) 早在經(jīng)營(yíng)東海精機(jī)時(shí)，宗一郎就能很好地與性格完全不同的人一道工作，并以此作為自己的工作信念。他認(rèn)為同類型的人固然好相處，易交往，但要把一個(gè)公司辦下去必須有各種類型的人才行。在經(jīng)營(yíng)本田技研的過(guò)程中，他與藤澤武夫的配合也體現(xiàn)了這一原則。本田和藤澤性格完全不同，他們之間分工明確 ，本田負(fù)責(zé)技術(shù)和產(chǎn)品，而銷售和經(jīng)營(yíng)完全由藤澤負(fù)責(zé)。1971年他們兩人同時(shí)退休。 為了保證權(quán)力確實(shí)能夠交給有能力的人，在企業(yè)中擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)人的親屬一律不得進(jìn)入公司工作。本田變成大企業(yè)后這個(gè)原則依然保留著，中途錄用者占職工人數(shù)的一半，實(shí)施混血主義，以保持公司的創(chuàng)造力。 進(jìn)入公司，無(wú)論是高級(jí)干部還是一般職工均以“先生”相稱，而不是以職務(wù)相稱。公司董事沒(méi)有個(gè)人單獨(dú)的辦公室，而是采取同用一個(gè)大房間的“董事同室辦公制度”。 宗一郎的語(yǔ)錄“為自己工作”是這種尊重個(gè)人精神的高度概括。他告誡職工不要考慮向公司宣誓忠誠(chéng)，而是要為自己工作；在本田這種尊重人的精神到處可見(jiàn)，人員安排、調(diào)動(dòng)貫徹“自我申請(qǐng)制”是這種精神的體現(xiàn)之一。 本田既無(wú)官僚色彩，也不存在派系和宗派主義，職工可以輕松愉快地工作。高級(jí)干部到5O歲就為后來(lái)的年輕人讓位，最大限度地尊重年輕職員。力戒害怕失敗的謹(jǐn)小慎微作風(fēng)，按照本田的說(shuō)法是不工作才不失誤。在對(duì)本田職工進(jìn)行的一項(xiàng)關(guān)于“本田精神的核心是什么”的問(wèn)卷調(diào)查中，回答順序分別是獨(dú)創(chuàng)性、要為自己工作、人盡其才、不要怕失敗。 二、一人一事，自由竟?fàn)?/font> 宗一郎的搭檔藤澤認(rèn)為，在企業(yè)內(nèi)使每個(gè)人的能力都得到最大限度的發(fā)揮，能夠?qū)Ｐ膹氖卵芯�，在傳統(tǒng)的金字塔型的組織結(jié)構(gòu)中是很難實(shí)現(xiàn)的，因此廢除這種結(jié)構(gòu)采取一人一事并進(jìn)行自由競(jìng)爭(zhēng)是非常重要的。 一人一事就是廢除公司強(qiáng)迫一個(gè)人于一項(xiàng)他不能勝任的工作做法。保證每一個(gè)人部自由選擇一個(gè)自己的主攻方向的權(quán)利。自由競(jìng)爭(zhēng)就是主張進(jìn)行不同性質(zhì)的自由競(jìng)爭(zhēng)。為了達(dá)到共同的目標(biāo)，每一個(gè)人，每一個(gè)小集體都要有自己的設(shè)想，并通過(guò)它來(lái)找到開(kāi)發(fā)領(lǐng)域，把競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制引進(jìn)公司內(nèi)部。 在本田研究所，由研究員個(gè)人提出課題開(kāi)始，課題一被采納，就以提出者為中心組成項(xiàng)目攻關(guān)組，課題研究工作的領(lǐng)導(dǎo)、籌劃、管理全部交給提出課題者個(gè)人負(fù)責(zé)。在兩人以上的研究人員分別提出類似課題而被同時(shí)采納時(shí)，令他們各自組成獨(dú)立項(xiàng)目攻關(guān)組，通過(guò)自由競(jìng)爭(zhēng)奪取成果。因此本田在組織結(jié)構(gòu)上實(shí)現(xiàn)了“鎮(zhèn)紙型組織”的橫向組織。頂端就象鎮(zhèn)紙上的提鈕，有幾位高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)（他們是評(píng)審會(huì)的重要成員），在它之下的研究人員全部處于對(duì)等關(guān)系，形式上雖分為設(shè)計(jì)室、試制室等部門，但是室長(zhǎng)級(jí)人員也都是具體工作人員而非專職管理干部。 三、造就獨(dú)創(chuàng)型人才 要造出風(fēng)格獨(dú)特的產(chǎn)品，企業(yè)職工就必須具備獨(dú)創(chuàng)性的頭腦。橫向型組織、項(xiàng)目攻關(guān)制度只是一種保證，歸根到底，關(guān)鍵還取決于人。企業(yè)中能擁有多少獨(dú)創(chuàng)性人才是本田創(chuàng)業(yè)以來(lái)一直給自己設(shè)置的課題。為此，本田采取了下列一些措施。 1．引進(jìn)合理化建議制度。在1953年，本田率先引進(jìn)了合理化建議制度。到70年代，一年所提建議總數(shù)突破10萬(wàn)件，4件中有3件被采納。對(duì)于優(yōu)秀的建議，本田給予免費(fèi)出國(guó)旅游的獎(jiǎng)勵(lì) 2．建立“新設(shè)想工作室”。本田在其國(guó)內(nèi)各工廠設(shè)有名為“新設(shè)想工作室”的實(shí)驗(yàn)工作室，室內(nèi)備有機(jī)械設(shè)備。職工一旦產(chǎn)生好主意就可以到實(shí)驗(yàn)室中把設(shè)想具體化，當(dāng)然原則上是利用業(yè)余時(shí)間。 |