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許多失敗的收購案都反映出一個普遍問題，即收購方經(jīng)常會忽視收購中的人員問題。它們往往會花費很多功夫去收集目標公司大量的財務(wù)、商業(yè)和運營數(shù)據(jù)，卻對對方的企業(yè)文化、員工的工作職責、能力與態(tài)度浮皮潦草，有的甚至連問都不問。這樣做的后果就是：收購的消息一發(fā)布，就會有大批人才離開企業(yè)。有些公司在收購?fù)瓿啥嗄旰�，仍有大量管理人員不斷離開。許多管理人員就算留下來，也會因為決策風格不同而出現(xiàn)內(nèi)部爭斗。企業(yè)整合進程因而受阻，生產(chǎn)力也隨之下降。 uu0um%
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貝恩公司對近年來的40樁并購案進行了研究，并對當事的經(jīng)理們進行了深入訪談。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，如果能在收購交易前做好人力資源盡職調(diào)查，將對收購后的成功整合有很大幫助。通過人力資源盡職調(diào)查，收購方能夠發(fā)現(xiàn)兩家企業(yè)在能力上的差距、日后可能發(fā)生摩擦的地方，以及決策風格上的差異。最重要的是，收購方可以根據(jù)調(diào)查結(jié)果做出關(guān)鍵的人事決策，及時決定誰留下、誰離開、誰掌舵，以及如何妥善安置基層員工。人力資源盡職調(diào)查如果開展得早，還可以幫助公司決定是否要收購，以及花多少錢來收購。 ZpmJ**d R
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人力資源盡職調(diào)查主要關(guān)注以下問題：收購的目的是什么？合并后的新公司采用哪家的企業(yè)文化？應(yīng)當建立怎樣的組織結(jié)構(gòu)？目標公司當前的組織結(jié)構(gòu)和文化與要組建的新企業(yè)在多大程度上能融合？應(yīng)該留用哪些高管以及如何留下他們？如何應(yīng)對基層員工的反應(yīng)？ I '! -jl R
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先說文化問題。在并購交易中，不光有財務(wù)收購方，還有文化收購方，即為新組織奠定文化基調(diào)的一方。通常情況下，這兩個角色都是由同一家公司扮演。但如果并購的目的是為了實現(xiàn)財務(wù)收購方的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，那么目標公司就可能是文化收購方。當年迪士尼公司收購皮克斯動畫公司便是如此。 %qUSn L
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再來看組織結(jié)構(gòu)問題。首先，收購方要判斷目標公司的組織結(jié)構(gòu)是否合理、有效，因為這是有效制定并執(zhí)行決策的保證。其次，要分析目標公司的內(nèi)部動態(tài)，譬如企業(yè)高管采用何種流程進行戰(zhàn)略和運營決策，針對關(guān)鍵決策者的制衡制度效力如何。最后，還要盤點目標公司的資產(chǎn)與能力，并確定哪些部門和職能擁有這些能力。 6;T)=L. p_
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至于文化融合，收購方可以通過多種渠道——商業(yè)報刊、目標公司的高管、客戶、競爭對手和供應(yīng)商——從側(cè)面了解目標公司的真實文化。等收購消息公布后，調(diào)查小組可以親自考察目標公司的辦公環(huán)境、溝通方式、會議管理等，還可以審視目標公司的薪酬、績效管理等制度，以了解對方提倡的價值觀與行為準則。另外，收購方還可以應(yīng)用一種有效的文化評估工具：員工意見調(diào)查。所有這些都是為了發(fā)現(xiàn)雙方的文化差異，然后在此基礎(chǔ)上，達成對新企業(yè)文化的共識，從而確定新企業(yè)的價值觀，并制訂計劃推動雙方融入新文化。 &6p
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