2009-03-06
如何確定公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力
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要確定公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，至少有三種檢驗(yàn)方法可以利用。 幾乎沒(méi)有公司能夠打造5到6種世界一流的基本核心競(jìng)爭(zhēng)力。如果一家公司列出20到30種能力（capabilities），那么它列出的很可能就不是核心競(jìng)爭(zhēng)力。當(dāng)然，列出這樣一個(gè)清單并且把這些技能視為構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)，不失為一種好的做法。接下來(lái)，你可以通過(guò)簽訂許可協(xié)議和建立聯(lián)盟來(lái)獲得核心競(jìng)爭(zhēng)力中缺少的組成部分，這會(huì)使你的成本大大降低。 大多數(shù)西方企業(yè)幾乎從未從這些方面考慮競(jìng)爭(zhēng)力，現(xiàn)在該是這些公司認(rèn)真研究這樣做有何風(fēng)險(xiǎn)的時(shí)候了。倘若主要根據(jù)最終產(chǎn)品的性價(jià)比來(lái)判斷自己或者對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)質(zhì)上會(huì)破壞自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，或者說(shuō)對(duì)于增強(qiáng)自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力幾乎沒(méi)有幫助。要知道，能夠催生出下一代有競(jìng)爭(zhēng)力產(chǎn)品的基本技能，不能通過(guò)外包和貼牌生產(chǎn)（OEM）“租進(jìn)來(lái)”。照我們看，很多公司舍棄“成本中心”，轉(zhuǎn)向外部供應(yīng)商以便削減內(nèi)部投資的舉動(dòng)非常不明智，它們這樣做實(shí)際上是把自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力拱手送給了別人。 以克萊斯勒為例。與本田不同，克萊斯勒把發(fā)動(dòng)機(jī)和動(dòng)力傳動(dòng)系統(tǒng)僅僅視為普通元件。這家公司現(xiàn)在變得日益依靠三菱與現(xiàn)代（Hyundai）。1985年?1987年，它外包的發(fā)動(dòng)機(jī)從252,000臺(tái)增加到了382,000臺(tái)。想像一下，換了本田，它會(huì)輕易把如此關(guān)鍵的汽車(chē)部件拱手讓給他人去生產(chǎn)嗎？更不必說(shuō)設(shè)計(jì)工作了。這就是為什么本田對(duì)一級(jí)方程式賽車(chē)如此投入的原因。雖然本田的研發(fā)預(yù)算少于通用汽車(chē)以及豐田，但是它能夠把各種與發(fā)動(dòng)機(jī)相關(guān)的技術(shù)整合到一起，并且將它們充分地轉(zhuǎn)化為整個(gè)公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，從而開(kāi)發(fā)出世界上首屈一指的產(chǎn)品。 本文來(lái)源《哈佛商業(yè)評(píng)論》 |
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