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一、 MRP 與看板管理之間的差異 Z{5'6)gUh>
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（1）、主生產(chǎn)計(jì)劃：采用 MRP 的企業(yè)會(huì)發(fā)現(xiàn)他們的主生產(chǎn)計(jì)劃比手工作業(yè)階段要有效，而且編制和維護(hù)的時(shí)間大大縮短了。主生產(chǎn)計(jì)劃處在企業(yè)的宏觀計(jì)劃和微觀計(jì)劃之間的過(guò)渡階段，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)劃的具體體現(xiàn)。 MRP 系統(tǒng)可以幫助企業(yè)將經(jīng)營(yíng)規(guī)劃和生產(chǎn)規(guī)劃分解為具體的主生產(chǎn)計(jì)劃，利用 MRP 提供的模擬功能還可以預(yù)計(jì)主生產(chǎn)計(jì)劃改變的影響。 :[st
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看板管理的理論中不涉及如何編制和維護(hù)主生產(chǎn)計(jì)劃，它是以一個(gè)現(xiàn)成的主生產(chǎn)計(jì)劃作為開(kāi)端的。所以采用準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的企業(yè)需要依靠其他系統(tǒng)來(lái)制訂主生產(chǎn)計(jì)劃。 [2/$R FD
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�。�2）物料需求計(jì)劃： MRP 就是物料需求計(jì)劃的英文縮寫(xiě)，它可以按照主生產(chǎn)計(jì)劃、物料清單和庫(kù)存數(shù)據(jù)準(zhǔn)確的計(jì)算出物料需求計(jì)劃，并可以根據(jù)實(shí)際情況的變化產(chǎn)生修改和反饋信息。部分采用 MRP 系統(tǒng)管理的企業(yè)經(jīng)過(guò)一段時(shí)間后會(huì)顯著的降低庫(kù)存，其主要原因就是有了較準(zhǔn)確的物料需求計(jì)劃。為了使 MRP 系統(tǒng)得出的物料需求計(jì)劃準(zhǔn)確有效，必須確保主生產(chǎn)計(jì)劃在物料的采購(gòu)提前期內(nèi)的穩(wěn)定。 uk97)h
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雖然采用看板管理的企業(yè)通常將倉(cāng)庫(kù)外包給供應(yīng)商管理，但是仍然需要向供應(yīng)商提供一個(gè)長(zhǎng)期、粗略的物料需求計(jì)劃。一般的做法是按照一年的成品銷售計(jì)劃得出原材料的計(jì)劃用量，同供應(yīng)商簽訂一攬子訂單，具體的需求日期和數(shù)量則完全由看板來(lái)體現(xiàn)。 F GD ckFG
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�。�3）能力需求計(jì)劃： MRP 系統(tǒng)可以幫助人們把主生產(chǎn)計(jì)劃轉(zhuǎn)換為能力需求計(jì)劃，生成負(fù)荷報(bào)告。然后根據(jù)負(fù)荷報(bào)告分析結(jié)果和反饋調(diào)整主生產(chǎn)計(jì)劃。需要注意的是在反饋調(diào)整的過(guò)程中，人工參與是很多的，現(xiàn)在還沒(méi)有 MRP 系統(tǒng)可以自動(dòng)平衡能力需求中的超負(fù)荷或負(fù)荷不足情況。
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看板管理不參與制訂主生產(chǎn)計(jì)劃，自然也就不參與生成能力需求計(jì)劃。實(shí)現(xiàn)看板管理的企業(yè)通過(guò)工序設(shè)計(jì)、設(shè)備布置、人員培訓(xùn)等手段來(lái)實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)過(guò)程的均衡化，從而大大減少了生產(chǎn)過(guò)程中的能力需求不平衡的現(xiàn)象�？窗骞芾砜梢院芸斓乇┞冻瞿芰^(guò)剩或不足的工序或設(shè)備，然后通過(guò)不斷地改進(jìn)來(lái)消除問(wèn)題。這種對(duì)問(wèn)題的根源進(jìn)行分析并解決問(wèn)題的方法是非常值得借鑒的。
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�。�4）倉(cāng)庫(kù)管理：使用 MRP 系統(tǒng)的企業(yè)倉(cāng)庫(kù)管理比手工管理時(shí)要好的多，通常體現(xiàn)在兩方面：一是有效地降低了庫(kù)存，這是由于有了準(zhǔn)確的物料需求計(jì)劃；二是提高了庫(kù)存數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，使之可以作為財(cái)務(wù)記帳的可靠依據(jù)，從而提高了整體工作效率。使用 MRP 系統(tǒng)后數(shù)據(jù)處理比人工方式更準(zhǔn)確、及時(shí)，減少了錯(cuò)誤和延誤。 6+*'1 nh
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訂貨點(diǎn)法的缺點(diǎn)：倉(cāng)庫(kù)庫(kù)存積壓或短缺，看板管理并不能解決。采用看板管理后，生產(chǎn)線從倉(cāng)庫(kù)領(lǐng)取物料的數(shù)量被控制在看板數(shù)量之內(nèi)，倉(cāng)庫(kù)訂購(gòu)的物料數(shù)量也不能超過(guò)看板數(shù)量，這樣能部分的解決庫(kù)存積壓?jiǎn)栴}。但是由于采購(gòu)的提前期不可能與生產(chǎn)線物料的需求間隔同步，又沒(méi)有預(yù)先按照計(jì)劃時(shí)區(qū)進(jìn)行物料需求計(jì)算，在生產(chǎn)活動(dòng)發(fā)生時(shí)通過(guò)看板傳遞到達(dá)倉(cāng)庫(kù)的物料需求能否及時(shí)得到滿足就成了一個(gè)問(wèn)題。倉(cāng)庫(kù)如果不預(yù)先準(zhǔn)備一部分庫(kù)存，那么在看板源源不斷地到來(lái)時(shí)就會(huì)發(fā)生缺料。不進(jìn)行物料需求計(jì)算，就不可能準(zhǔn)確預(yù)計(jì)到何時(shí)發(fā)生需求，倉(cāng)庫(kù)的物料庫(kù)存積壓和短缺問(wèn)題也就不可能得到完全解決。 *e/]*"T
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在廣泛采用看板管理方式的汽車制造業(yè)中，為了能解決倉(cāng)庫(kù)管理的難題，往往采用將倉(cāng)庫(kù)外包給供應(yīng)商管理的方法，要求供應(yīng)商必須能隨時(shí)提供所需的物料，在生產(chǎn)線領(lǐng)取物料的同時(shí)才發(fā)生物料所有權(quán)轉(zhuǎn)移。這實(shí)質(zhì)上是將庫(kù)存管理的包袱丟給供應(yīng)商，由供應(yīng)商承擔(dān)庫(kù)存資金占用的風(fēng)險(xiǎn)。這樣做的前提條件是與供應(yīng)商簽訂長(zhǎng)期一攬子訂單，供應(yīng)商減少了銷售風(fēng)險(xiǎn)和費(fèi)用，也就愿意承擔(dān)庫(kù)存積壓的風(fēng)險(xiǎn)了。 UxC =z S
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�。�5）生產(chǎn)線在制品管理：使用 MRP 系統(tǒng)的企業(yè)在制品管理一直是一個(gè)難點(diǎn)，一般來(lái)說(shuō)在制品數(shù)量難以控制，系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)與實(shí)際情況也很難保持一致。造成這一現(xiàn)象的間接原因是因?yàn)?MRP 系統(tǒng)是一個(gè) " 推 " 式生產(chǎn)管理系統(tǒng)，前道工序的生產(chǎn)是按照系統(tǒng)計(jì)算出的后道工序需求來(lái)確定的，而不是由實(shí)際生產(chǎn)過(guò)程中后道工序的需求來(lái)確定的，所以必然會(huì)出現(xiàn)生產(chǎn)線在制品管理的困難。直接原因是因?yàn)樯a(chǎn)中各工序之間不合拍。 I)-*KX=
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實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的企業(yè)在制品數(shù)量被控制在看板數(shù)量之內(nèi)，關(guān)鍵在于確定一個(gè)合理有效的看板數(shù)量。 T q%.
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�。�6）技術(shù)支撐：因?yàn)?MRP 系統(tǒng)在企業(yè)的計(jì)劃層次運(yùn)行，它是基于現(xiàn)有的生產(chǎn)情況的，所以對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)設(shè)備和技術(shù)改進(jìn)不提出新的要求。設(shè)備工藝落后的企業(yè)依舊可以通過(guò) MRP 系統(tǒng)提高整體管理水平，獲得效益。 IH?C$|YT
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有些企業(yè)忽略了看板管理的技術(shù)支撐體系，從而導(dǎo)致了實(shí)踐中的失敗。根據(jù)日本豐田汽車公司的經(jīng)驗(yàn)，單純地采用看板管理不可能全面實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)過(guò)程的合理化，應(yīng)該首先從生產(chǎn)過(guò)程的合理化入手，不斷改進(jìn)作業(yè)方法，完善生產(chǎn)條件，然后逐步過(guò)渡到看板管理。由此可以看出是否具備技術(shù)支撐體系是實(shí)現(xiàn)看板管理的關(guān)鍵所在。 WZLt,~&a
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�。�7）人員素質(zhì)要求： MRP 系統(tǒng)要求準(zhǔn)確、及時(shí)地進(jìn)行數(shù)據(jù)處理，人員需要經(jīng)過(guò)培訓(xùn)使用計(jì)算機(jī)系統(tǒng)來(lái)取代手工作業(yè)。 l+ 92jP
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