常態(tài)危機(jī) 非常領(lǐng)導(dǎo)力
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眼下，全球經(jīng)濟(jì)正在逐步恢復(fù)，最糟糕的時(shí)候似乎已經(jīng)過(guò)去，人們都在盼望經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)暖后的好日子。但本文作者認(rèn)為，即便是在這次危機(jī)完全結(jié)束以后，經(jīng)濟(jì)也不能回歸到常態(tài)，這場(chǎng)危機(jī)所表現(xiàn)出來(lái)的緊迫性、高風(fēng)險(xiǎn)性和不確定性會(huì)一直存在下去。在持續(xù)危機(jī)的背景下?lián)晤I(lǐng)導(dǎo)工作，無(wú)疑風(fēng)險(xiǎn)四伏、前途難卜，這就要求領(lǐng)導(dǎo)者具備一種不同于過(guò)去的領(lǐng)導(dǎo)力，即“適應(yīng)性領(lǐng)導(dǎo)力”。 培育適應(yīng)力 今天的管理者面臨著兩個(gè)彼此沖突的要求：為了完成短期的任務(wù)，他們必須有所作為；同時(shí)，為了能讓企業(yè)在未來(lái)發(fā)展壯大，企業(yè)該做什么、怎么做，管理者又需要進(jìn)行調(diào)整與適應(yīng)。也就是說(shuō)，他們一方面要出色地完成短期的最佳實(shí)踐，另一方面還要發(fā)展組織的“未來(lái)實(shí)踐”。領(lǐng)導(dǎo)者可能并不完全清楚未來(lái)的方向，因此必須穩(wěn)健、審慎，避免制定一些龐大而又細(xì)致的戰(zhàn)略規(guī)劃，而要去進(jìn)行許多試驗(yàn)性的工作。文中以百思買(mǎi)為例，講述了該公司副總裁如何讓整個(gè)組織做出調(diào)整，以應(yīng)對(duì)環(huán)境變化，實(shí)現(xiàn)了適應(yīng)性領(lǐng)導(dǎo)力的雙重目標(biāo)。 在不穩(wěn)定的狀態(tài)下求新圖變 不到危急時(shí)刻，人們不大可能做到舍易逐難，求新圖變。但如果感覺(jué)到壓力過(guò)于沉重，人們要么會(huì)抗?fàn)�，要么�?huì)逃避，要么就停滯不前。如今的世界，變化不可避免，這勢(shì)必會(huì)帶來(lái)沖突、混亂與混沌不清，而管理者則需要對(duì)這一切加以控制與安排，從而讓動(dòng)蕩不安的局勢(shì)也能夠催人向上，而不是只產(chǎn)生毀滅和破壞。文中以位于美國(guó)波士頓的貝斯以色列女執(zhí)事醫(yī)療中心為例，講述了新任CEO大力改進(jìn)該醫(yī)療中心運(yùn)營(yíng)情況的主要舉措，說(shuō)明如何將不穩(wěn)定維持在一個(gè)合適的水平，如何在不穩(wěn)定的狀態(tài)下讓組織積極有為。 培育領(lǐng)導(dǎo)力 一般情況下，組織的適應(yīng)力并不是從總部的某些奇思妙想中獲得的，而是來(lái)自組織上下在應(yīng)對(duì)種種微觀環(huán)境變化時(shí)，所采取的各種各樣微調(diào)措施的累積。管理者首先需要認(rèn)識(shí)到公司內(nèi)所有人是相互依賴的，他必須以自己的領(lǐng)導(dǎo)能力來(lái)培育更多根植于企業(yè)內(nèi)部的領(lǐng)導(dǎo)者。管理者需要讓所有人都行動(dòng)起來(lái)，為企業(yè)獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。要做到這一點(diǎn)，管理者要加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部信息流的建設(shè)，從而讓各級(jí)員工都可以做出獨(dú)立的判斷，交流各自帶有創(chuàng)意的做法，并相互學(xué)習(xí)其中的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。文中以全球性獵頭公司億康先達(dá)為例，講述了公司的分散合作型領(lǐng)導(dǎo)模式如何讓公司很好地適應(yīng)了市場(chǎng)環(huán)境變化。 最后，作者指出，在調(diào)整適應(yīng)過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)者要做的，不僅是對(duì)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化做出重要的適應(yīng)性反應(yīng)，還需要控制好自己的思想和情緒。領(lǐng)導(dǎo)者要想取得成功就必須從身心上善待自己，如果一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者為了事業(yè)而犧牲了自己，那他也無(wú)法實(shí)現(xiàn)自己的工作目標(biāo)。 作者：羅納德·海費(fèi)茨（Ronald Heifetz） 亞歷山大·格拉緒（Alexander Grashow） 馬蒂·林斯基（Marty Linsky） |
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