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在建筑市場，企業(yè)是工程項目承包的主體，通過市場競標(biāo)承包合同，其行為對建設(shè)單位負(fù)責(zé)。而工程項目則是企業(yè)的基本元素，企業(yè)管理行為是否具備活力，對企業(yè)的發(fā)展具有直接的作用。近兩年來，中鐵四局集團(tuán)五公司把建造“精細(xì)化、規(guī)范化、程序化、格式化”項目作為施工企業(yè)活力管理的根本，受到活力管理的監(jiān)控，取得較好成效。僅2006年以來，共承攬工程項目40件，其中收尾驗(yàn)交工程項目24件，優(yōu)良率達(dá)到100%。但也存在項目單項利潤實(shí)現(xiàn)盈余率、項目經(jīng)理隊伍建設(shè)和活力管理水平參差不齊的現(xiàn)象。筆者聯(lián)系項目建設(shè)實(shí)際，對切實(shí)增強(qiáng)企業(yè)活力管理進(jìn)行了一些思考。竊以為應(yīng)主要從以下幾個方面入手。 E {L]BYjt
一、落實(shí)項目經(jīng)理責(zé)任制，建立項目經(jīng)理競爭機(jī)制�；盍芾�，需要綜合考慮多方面的管理要素，不同的項目具有不同的管理重點(diǎn)，但企業(yè)應(yīng)始終貫徹項目經(jīng)理責(zé)任制是活力管理基礎(chǔ)的原則。我們圍繞“精細(xì)化、規(guī)范化、程序化、格式化”的項目管理這一要求，制訂出《項目經(jīng)理部管理細(xì)則》，2006年度內(nèi)對公司所屬項目進(jìn)行兩次專項檢查考核。檢查中共下發(fā)整改通知單221份，提出問題746個，提出整改要求635 條；下發(fā)罰款通知單154份、罰款445人次、罰款金額36600元；下發(fā)獎勵通知單38份，獎勵121人次，獎勵金額64860元。這其中就有項目經(jīng)理受到獎罰。我們落實(shí)項目經(jīng)理責(zé)任制首先在于明確責(zé)任制的基本內(nèi)容，項目經(jīng)理受企業(yè)委托對項目進(jìn)行管理，項目經(jīng)理應(yīng)負(fù)責(zé)并確保改造承包合同，降低目標(biāo)成本，并達(dá)到質(zhì)量、安全等各方面的要求。另一方面，企業(yè)有責(zé)任為落實(shí)項目經(jīng)理責(zé)任制創(chuàng)造有利條件，其中包括對項目合理的授權(quán)，提供專業(yè)技術(shù)支持和綜合服務(wù)。這里要明確的是，落實(shí)項目經(jīng)理責(zé)任制，不僅僅是明確項目經(jīng)理的責(zé)權(quán)利，同進(jìn)也包括明確項目管理班子成員的權(quán)利和義務(wù)。項目經(jīng)理在項目管理中處于舉足輕重的地位。現(xiàn)在，作為基層領(lǐng)導(dǎo)，項目經(jīng)理一般都通過常規(guī)的人事考核程序，由企業(yè)總經(jīng)理委任。而沒有形成項目經(jīng)理競爭上崗，企業(yè)對項目違約束手無策，往往是項目經(jīng)理只管賺，不管賠，對項目經(jīng)理因其管理不善而造成項目虧損的懲罰不能順利進(jìn)行，對企業(yè)內(nèi)部機(jī)制發(fā)展造成不良影響，因此要引入競爭機(jī)制和激勵機(jī)制。企業(yè)除了在社會公開選聘項目經(jīng)理外，更要重視在企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)和造就一批優(yōu)秀項目經(jīng)理。通過教育、培訓(xùn)、激勵、鍛煉等措施，產(chǎn)生企業(yè)內(nèi)部優(yōu)秀的項目經(jīng)理群體，在項目中標(biāo)后，通過內(nèi)部選拔，綜合考慮各方面因素，擇優(yōu)確定項目經(jīng)理。這樣才能有效地提高項目經(jīng)理的工作積極性，并有利于培養(yǎng)其愛崗敬業(yè)的作風(fēng)。 2*jU
二、防止項目部固定化，規(guī)范項目部的人事監(jiān)控。項目部是隨工程項目的建設(shè)而成立，因竣工而終止的一次性組織。工程建設(shè)項目“一次性”的特點(diǎn)，決定了項目部應(yīng)該采用靈活的組織模式，而不應(yīng)該總是固定的管理班子。一般而言，企業(yè)授權(quán)項目經(jīng)理，由項目經(jīng)理負(fù)責(zé)組織項目管理班子，企業(yè)應(yīng)充分重視項目經(jīng)理的人事安排權(quán)。而項目部人事監(jiān)控的目的是為了防止出現(xiàn)內(nèi)部小團(tuán)體現(xiàn)象，避免項目經(jīng)理的短期行為，在企業(yè)多年的建設(shè)發(fā)展中，不可否認(rèn)，人事關(guān)系已變得非常復(fù)雜，尤其是在我國這樣一個重視人情的國家。企業(yè)的決策層應(yīng)該洞悉各項目管理人員的能力及人事關(guān)系，做到知人善任、用人有道，以保證最優(yōu)化地利用人力資源。只有這樣才能提高企業(yè)內(nèi)部人力資源的利用率，并有效防止項目經(jīng)理按行政序列固定編制，而且還多年隨著工程項目而滾動，甚至把設(shè)備、周轉(zhuǎn)材料、經(jīng)營效益也固定在項目部，使項目部成了具有固定資產(chǎn)、獨(dú)立創(chuàng)效益的一級非法人性質(zhì)的子機(jī)構(gòu)。長此以往，很容易導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部小團(tuán)體化和成本核算的潛在危機(jī)，以及生產(chǎn)要素利用率低，甚至是企業(yè)利潤分化的不良后果的現(xiàn)象產(chǎn)生。因此，項目部在項目竣工后應(yīng)宣布解散，除留少數(shù)人做項目審計及處理遺留問題外，其余人員應(yīng)由企業(yè)重新安排崗位，并根據(jù)企業(yè)的工程建設(shè)需要，合理進(jìn)行人員管理費(fèi)用。對于項目所需的日常辦公用品等，應(yīng)書面報請企業(yè)行文批準(zhǔn)的規(guī)格、型號、規(guī)模進(jìn)行購置，其產(chǎn)權(quán)歸企業(yè)。項目部解體后應(yīng)辦理移交手續(xù)。總之，在經(jīng)濟(jì)上項目部應(yīng)是空手而來空手而去。目前我們公司各新開工項目都能做到提前上報機(jī)構(gòu)設(shè)置、人員需求計劃并依令調(diào)人；收尾項目也能及時理性縮編，上報擬待崗人員，為公司人員調(diào)配提供了有力支持，確保了政令暢通。大部分項目部都能嚴(yán)格執(zhí)行人事紀(jì)律，同時做好員工的培養(yǎng)工作，保持了隊伍的穩(wěn)定。員工工資收入分配都能按照公司規(guī)定套改，報批后嚴(yán)格執(zhí)行、按時發(fā)放；假期管理逐步契合了公司新文件的規(guī)定。多數(shù)項目部都能作到關(guān)心愛護(hù)、培養(yǎng)鍛煉工程技術(shù)人員，按時足額發(fā)放技術(shù)津貼和工資，員工積極性充分調(diào)動，隊伍整體凝聚力得到不斷加強(qiáng)。 U;+W!LEpx
三、增強(qiáng)項目成本核算，嚴(yán)格項目財務(wù)監(jiān)控。成本是項目的核心，進(jìn)行項目成本核算是項目成本管理的必要內(nèi)容。在當(dāng)前市場利潤普遍較低的情況下，企業(yè)要獲得利潤，就必須降低項目成本。項目部為確保盈余，成本管理必須采取事前管理和過程控制，而不能是事后控制。因此，從項目承包開始，項目部就必須采取“干前預(yù)算、干中核算、邊干邊算�！钡姆e極措施。在項目竣工后，要對項目進(jìn)行最終審計。我們對此主要是這樣做的：在工程建設(shè)項目中標(biāo)后，確定項目內(nèi)部承包基數(shù)，對勞務(wù)、材料、設(shè)備等資源采用企業(yè)內(nèi)部價格，實(shí)行項目獨(dú)立核算，制定項目生產(chǎn)計劃，并在項目生產(chǎn)過程中定期進(jìn)行項目核算。在進(jìn)行項目承包基數(shù)測算時，應(yīng)讓擬議中的項目經(jīng)理參與，這樣可保證測算過程的公正性、公開性。同時項目內(nèi)部承包基數(shù)應(yīng)與中標(biāo)標(biāo)價分離，這也體現(xiàn)了項目部作為生產(chǎn)單位，不承擔(dān)企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險和市場風(fēng)險，只承擔(dān)項目本身管理風(fēng)險的原則。如我公司在承建的武廣客運(yùn)專線武廣新廣州站項目部將溶洞地區(qū)鉆孔樁施工的砼超灌問題作為成本控制重點(diǎn)，對鉆孔樁砼的使用量進(jìn)行了逐樁統(tǒng)計分析，分析內(nèi)容詳細(xì)、全面，為鉆孔樁施工的成本控制提供了參考依據(jù)，起到較好的效果；沈陽地鐵項目部在公司責(zé)任成本未下達(dá)以前，便根據(jù)自身的工程中標(biāo)情況進(jìn)行了前期成本預(yù)測分析，并將實(shí)測成本高的項目作為方案優(yōu)化的重點(diǎn)，如井點(diǎn)降水施工，實(shí)測成本已超過中標(biāo)價，經(jīng)理部通過市場調(diào)查和方案比選，變井點(diǎn)降水通常采用鋼筋籠外包綁竹片無紡?fù)凉げ嫉倪^濾方式為無砂管過濾，僅此一項，每米節(jié)約成本約70元，該項節(jié)約成本約105萬元。與此同時，財務(wù)監(jiān)控應(yīng)貫穿于項目管理的全過程，對項目實(shí)施中的每一項費(fèi)用均要做到實(shí)報實(shí)銷，不允許虛報、虛設(shè)小金庫。在管理過程中發(fā)現(xiàn)不明來歷的開支或超出計劃外的重大開支時，企業(yè)應(yīng)及時分析，堵住管理中的漏洞，決不能以包代管，放權(quán)于項目部，而企業(yè)不承擔(dān)應(yīng)盡的管理責(zé)任。財務(wù)監(jiān)控還包括在規(guī)模較大的工程上，設(shè)立專門的成本費(fèi)用分析員，其行為直接對企業(yè)負(fù)責(zé)，負(fù)責(zé)經(jīng)手項目部費(fèi)用，特別是材料、分包等開支，并做好方案記錄。
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