笑看今朝

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笑看今朝 2013-01-26 21:41 Says:

人才選拔中最大的問題還在于業(yè)績與能力的矛盾。當一個公司需要招聘管理者的時候，顯然它需要的是來之能戰(zhàn)的人才，正如很多招聘廣告所要求的：“大型外資企業(yè)同等職位工作經驗X年以上”，這里的大型外資企業(yè)，所隱含的意思眾所周知，即候選人原來的公司應該比擬應聘的公司規(guī)模要大，管理上要更先進，對工作經驗的強調則表示候選人還必須有足夠的直接經驗和業(yè)績證明。這其實是招聘方一廂情愿的事情，如果候選人的公司比你的大，有經驗、有業(yè)績，憑什么人家還要來你這做同樣的崗位？反過來，如果候選人的原崗位較之擬應聘崗位低，或者來自比擬應聘公司更小的公司，那么，招聘方就只能看重其能力（這種情況下不存在“直接經驗和業(yè)績”），這與來之能戰(zhàn)的需求又是矛盾的。從現(xiàn)實中的妥協(xié)情況來看，招聘方一般不得不選擇后者，即放棄對“足夠的直接經驗和業(yè)績”的要求，轉而注重對能力的關注，然而，這就加大了人事風險，因為能力是否一定會轉化能業(yè)績，畢竟包括了較多的不確定因素。這里提到的“最佳選拔方式”則不但解決了這個矛盾，也使人才梯隊進入了良性循環(huán)圈。

    需要說明的是，任何公司在特定的時期都需要招聘空降兵，以滿足當前需要并改善組織人員的結構等，同樣，任何快速發(fā)展的公司也需要在一個長期內擁有相當數(shù)量的管理者，以滿足業(yè)務增長對人力資源的需求，這二者在公司的發(fā)展中都是并行不悖的，因此，在招聘中準確識人的能力，和在實踐中考察人的方式，其實都是不可或缺的，任何企業(yè)都應該善用這些方式，而不能顧此失彼，否則就會造成長短不兼顧的局面。但是，從獲得長遠的人才競爭優(yōu)勢而言，顯然后者更為重要，我們所熟知的那些基業(yè)常青的公司，如GE、寶潔等，莫不以這種方式為主，而那些經常經歷動蕩的公司，無不是在高層人員的繼任問題上疏忽大意，或者過于迷信空降兵（雖然適當?shù)目战当�是必要的）而導致的�?br />

笑看今朝 于 1970-01-01 08:00 回復：

笑看今朝 2013-01-26 21:40 Says:

案例2：萬科50人與500人的故事

    提到萬科，人們很容易聯(lián)想到另一個名詞“職業(yè)經理人”。目前，萬科已進入深圳、上海、北京、廣州等20多個大中城市，這家歷史僅20多年的中國房地產企業(yè)，其建造能力已經可以與同行的世界標桿，擁有半個多世紀歷史的美國HOMESPULT相媲美。由于房地產項目的周期非常長，一般需要5年左右，因此人才隊伍很難像其它行業(yè)如制造業(yè)那樣迅速復制和膨脹，而萬科不僅滿足了自身的人才需求，還在客觀上成為同行的人才“黃埔軍�！保�是什么原因使得萬科在如此高速的發(fā)展中，職業(yè)的管理者源源不斷地涌現(xiàn)？

簡明一點的話，萬科的秘訣或許可以用“50”和“500”兩個數(shù)字來概括。

    每年，在集團人力資源部的牽頭下，根據(jù)員工的業(yè)績和上級主管的推薦，人力資源部的審核，萬科會從一線公司中挑選出一個具有上升潛質的管理后備隊伍，這個隊伍大概包括兩部分，一部分是從基層有潛力上升到中基層管理者的隊伍，大概500人，一部分是從中層有潛力上升到高層的管理者隊伍，大概50人。

    對于500人，萬科會采取問卷評估與反饋（萬科人力資源部設計了一種叫GAPS的270度評估問卷）、職業(yè)發(fā)展對話等方式，對員工的能力有一定的了解，并制定針對性的發(fā)展計劃，如輪崗、雙向交流等。

    對于50人，萬科通過360度訪談、領導力發(fā)展中心（評價中心用于培訓）以及其它培養(yǎng)方式等，在對管理者能力進行了解的同時，也發(fā)展了其能力。在領導力發(fā)展中心實施期間，公司總經理、主管人力資源的副總經理等都會到現(xiàn)場，考察這些管理者的特點、能力所長、需要改進的地方等等。

    更為重要的是，在這些潛力人員晉升到更高的崗位之前，公司有較多的時間來考察他們，員工也能得到大量的實踐機會，因此，公司很容易找出那些一貫業(yè)績優(yōu)異，且確有管理能力的人選，在公司用人之際，予以任命。通過“50”和“500”兩個數(shù)字的持續(xù)滾動，萬科實現(xiàn)了其管理人才梯隊的延續(xù)性和擴張性。

    不僅是通用汽車和萬科，在無數(shù)優(yōu)秀企業(yè)，我們都看到了與這些模式類似的情況，如寶潔公司，這家公司的總裁在每個周末都會在自家的后花園會見一位神秘的客人，這位客人就是公司的人力資源負責人，二者會就全球的經理人隊伍進行詳細的探討；又如華為公司，它建立的任職資格與員工加速成長機制令業(yè)界紛紛效仿；而海爾“賽馬不相馬，人人是人才”的機制也在業(yè)內廣為流傳，這種培養(yǎng)所有的管理者的機制使海爾獲得了無可比擬的人才優(yōu)勢；聯(lián)想的柳傳志則喜歡通過與公司高層管理人員的（有組織的）主題辯論考察他們的思辨能力和認識問題的深度，看他們關心哪些問題，為什么關心，同時也提出“賽馬理論”——即在實際工作中看他的業(yè)績，是不是把自己的本職工作做好了，聯(lián)想后來的幾員大將都是這樣選拔出來的；在筆者所負責咨詢的美的某事業(yè)部，也接受了該方式，開始在公司進行全面推進了。

    這種方式也經受住了中國數(shù)千年歷史的檢驗。

在中國古代史上，由于國家統(tǒng)治者多數(shù)時候實施的都是世襲制，因此鮮有時段能接二連三的出現(xiàn)才得兼?zhèn)涞慕y(tǒng)治者，其中的特例僅發(fā)生在世襲制以前的禪讓制時期。相傳堯帝為部落聯(lián)盟的首領時，要求各部落首領推舉繼承人，大家推薦了舜。舜出身民間，為了考察舜，堯把自己的兩個女兒嫁給舜，以觀察他怎樣治家；又叫幾個兒子和舜一起生活，以觀察他怎樣待人接物，最后又讓舜管理國家事務。這樣考驗了舜三年后，堯十分滿意。堯死后，傳位于舜。舜勵精圖治，全國呈現(xiàn)出一派欣欣向榮的景象。

    舜老后，用同樣的推舉禹，經過治水考驗，以禹為繼承人。

    堯帝考察舜的方式，以及舜考察禹的方式，都是在實踐中考察人的方式。所以這種考察方式下選出來的繼承者，的確個個才德兼?zhèn)�，將天下治理得井井有條，欣欣向榮。

    回到前面提到的問題，選拔人才的最大疑慮在于準確性到底有多高？現(xiàn)在，我們的確找到了最可信賴的方式，正如上述案例提到的，就是在實踐中發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)未來的管理者。這種方法或如通用汽車，由最高領導者承擔起直接責任，花大量的時間（斯隆的時間多半都花在人事問題上），不厭其煩地進行討論，直到找到最合適的人選；或如萬科的方式：由最初寬泛的選擇，到中間進行針對的培訓、在實踐中考察，到最后結合業(yè)績和能力進行精確的任用。這些方式或許沒有像招聘面試中的那樣需要當機立斷，也沒有什么神來之筆，相反，它需要漫長、持續(xù)、穩(wěn)定、艱苦的努力，但是由于它依賴的是一貫的業(yè)績和可靠的行為，因此是最值得信賴的。

笑看今朝 于 1970-01-01 08:00 回復：

笑看今朝 2013-01-26 21:40 Says:

案例1：通用汽車的人事決策

    管理大師德魯克先生曾應通用汽車高層主管之邀，進入通用汽車研究其政策與結構。那時候的通用汽車正處于斯隆時代，可謂光芒耀目，對二戰(zhàn)時期隊美國軍事和經濟的支撐，戰(zhàn)后隊美國汽車工業(yè)、美國經濟乃至全球經濟的復蘇，起到了重要的作用。

    然而，使德魯克印象最為深刻的，卻是當時通用汽車的濟濟人才。當時的通用汽車的高級主管們用群星薈萃來形容，毫不為過，乃至在當時通用汽車的最大競爭對手福特汽車業(yè)務深陷泥潭，公司又后繼無人的時候，正是從通用汽車過去了大量高級主管人才，才使得這家汽車工業(yè)的巨頭免于滅頂之災，并得以再度勃發(fā)。

    而通用汽車擁有這么多人才的秘訣，或許用四個字就可以概括了：慎重其事。

    德魯克先生發(fā)現(xiàn)一點．通用汽車的高級主管多半把時間花在人事的討論，而非公司政策的研究。斯隆雖然積極參與策略的討論，總把主導權交給主管會議中的專家，但是一談到人事的問題，掌握生殺大權的一定是他本人。

    有一次，眾主管針對基層員工（技工師傅的職位）工作和職務分派的問題討論了好幾個小時，令德魯克頗為不解。

    對此，斯隆的解釋是：“公司給我這么優(yōu)厚的待遇，就是要我做重大決策，而且不失誤。請你告訴我，哪些決策比人的管理更為重要？”

    斯隆幾乎把大半的時間用于人事問題，例如，在他的記事本上，就記錄了在某一年份的143個人事決策的備忘錄，顯然沒有其它的任何事情在他的時間表里占到了這么大的分量。

笑看今朝 于 1970-01-01 08:00 回復：