笑看今朝

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笑看今朝 2012-11-27 22:18 Says:

二、面對新法，企業(yè)怎樣激活“休克魚”。

    新法使無固定期限勞動合同訂立的門檻降低，加大了對勞動者入職的保護程度，提高了員工對企業(yè)的忠誠度，但也很有可能造成另一種負效應，那就是使員工失去憂患意識，降低士氣。

    去年末，作為中國高新民企的代表，華為在新法實施之際制造了“辭職門”事件，輿論界一片嘩然。對8年以上工齡的老員工工齡清零，受到了社會各方面的譴責。華為失去了10個億，也失去了行業(yè)口碑，但是我們還要看到華為此行的另一個目的，那就是“消除工號文化”，取消工號就是取消老員工的職業(yè)資本，取消老員工的優(yōu)越感，目的是激活“休克魚”。因為在華為，老員工的小工號成為一種得天獨厚的優(yōu)勢，甚至已成為企業(yè)有效運營的障礙。華為采取消除工號，來達到“鯰魚效應”，使企業(yè)里的“沙丁魚”保持新鮮的活力，所以從另一層意義上來說，華為的做法是具有前瞻性的。

    針對激活“休克魚”這一問題，我們還應該從員工職業(yè)規(guī)劃、績效管理、薪酬管理等幾方面來激勵員工，避免企業(yè)走入“死穴”。

1、員工職業(yè)規(guī)劃方面：

    企業(yè)既要使用人，還要發(fā)展人，規(guī)劃人，成就人。也就是說要重視員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，解決好企業(yè)發(fā)展和員工成長之間的關系，要把企業(yè)和員工捆綁成一個“利益共同體”，即：企業(yè)的進步就是員工的發(fā)展，企業(yè)的未來就是員工的前途。這樣企業(yè)和員工才能風雨同舟，眾志成城，無往而不勝。

    赫茨伯格雙因素理論告訴我們：工資、獎金、福利和各種勞動保障的改善（保健因素）只能使員工“沒有不滿意”，要想讓員工感到“滿意”，也就是說要對員工起到激勵作用，還必須在尊重和承認員工，實現(xiàn)員工自我價值（激勵因素）上下工夫。因為人在滿足溫飽基礎上，還有受尊重、歸屬感、求知、價值感等較高層次的需求。

    企業(yè)可能經常會遇到一個問題，就是“能獨擋一面的部門經理人才稀缺”，真是這樣嗎？非也。這是企業(yè)激勵機制有缺陷的表現(xiàn)。因為人性的弱點，部門經理一般不會聘用能力比自己強的人，更不會認真培養(yǎng)一個競爭對手來取代自己，因為這樣他們才能在企業(yè)當中保持向企業(yè)“叫板”的資本。

    解決方法是，建立“人才培養(yǎng)”激勵機制：發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)出新人的部門經理才得以向更高崗位晉升。只有員工的職業(yè)發(fā)展得到重視和保護，為員工提供展現(xiàn)自我，實現(xiàn)個人才能的機會和舞臺，員工的積極性才能被廣泛地調動起來，企業(yè)也會人才輩出，多方面受益。

    2、績效薪酬管理方面：

    企業(yè)經常會做薪酬調查，相互比較，結果發(fā)現(xiàn)自己的平均薪酬總額并不比別的企業(yè)低，為什么取得的激勵效果卻不理想呢？先來看一個例子：對一個部門經理的績效薪酬方案有兩種，一種是年薪5萬元，另5萬元年終獎，視其績效情況發(fā)放；另一種是年薪10萬元，績效達不到時根據(jù)情況扣發(fā)。同樣的薪酬總額哪個激勵效果更好呢？當然是后者。

    這就說明了薪酬中固定部分和變動部分的設定是有技巧的。一般的，在一定范圍內，變動部分越大激勵性越高，而且還要根據(jù)崗位級別和種類來定，如附圖所示。（附后）從企業(yè)的基層到高層崗位，變動部分要越來越高；從管理到銷售崗位，變動部分也要越來越高。

笑看今朝 于 1970-01-01 08:00 回復：

笑看今朝 2012-11-27 22:17 Says:

3、聘用要注意員工的文化親和力�！敖邮芎驼J同本企業(yè)的文化”，這常常成為企業(yè)招聘時，對崗位要求的條件之一。這其實是一個企業(yè)文化融合的問題，對員工今后的適用非常重要。為什么不少才華橫溢的人總是慨嘆懷才不遇，得不到組織環(huán)境的承認。其中最重要的原因就是和企業(yè)文化的融合不夠。一個很有才華的朋友，在國有醫(yī)院里工作多年，在醫(yī)學方面著述良多，臨床水平也不錯，但是跳槽外企后不久就離職，他說長期的國企文化習慣已經使他無法適應外企的氛圍。這說明了一個問題，員工的個性和企業(yè)文化不融合時，能力再強也很難淋漓盡致地發(fā)揮，與企業(yè)產生合力。如果這樣。企業(yè)花費的高薪聘用成本也就會付之東流。

    另外在選聘人才時，還要注意“德”和“才”的權衡�！暗隆笔瞧髽I(yè)文化的一個重要指標，德才兼?zhèn)洚斎皇走x，有德無才可以培養(yǎng)，有才無德要限制使用，因為“德”對企業(yè)文化的影響是全局的“藝術性”問題，而“才”對企業(yè)文化的影響只是局部的“技術性”問題，小勝憑智，大勝靠德，企業(yè)不能因為一時應急，而遭受長遠的損失。

    選聘有文化親和力的員工，說起來容易做起來難。選錯了人，在新法條件下，企業(yè)就要承擔更多的成本，建議企業(yè)在這方面多下工夫。

    4、做好人力資源三大基礎性工作是節(jié)省人力成本的前提�，F(xiàn)在不少企業(yè)的人力資源工作只注重招聘、培訓、薪酬等方面工作，還有甚至認為人力資源工作就是招人，和其他行政工作混為一談，認為是企業(yè)“打雜”的，很不重視。孰不知，人力資源職能是所有職能中最能動、最有創(chuàng)造性的資源職能，該資源不但是成本，同時在使用的過程中還會不斷增值。組織設計、工作流程設計、工作分析三項工作是人力資源工作的基礎。人力資源管理六模塊的工作必須建立在這個扎實的基礎之上。

    比如，不進行組織設計、工作流程設計，就無法開展人力資源規(guī)劃，就無法知道人力的需求；組織設計采用什么類型（直線型、直線職能型、事業(yè)部、矩陣型），一定要結合企業(yè)實際，不同的時期也要不斷調整變化，但一個宗旨就是，組織結構要扁平、高效、便捷，不能臃腫贅復，不能造成管控失靈，所有致力于戰(zhàn)略、授權、激勵、團隊、文化等方面的努力，都不能彌補組織機構失靈時的災難，到那時企業(yè)付出的不僅僅是人力成本，還有可能出現(xiàn)傾覆。

    再者，沒有扎實的工作流程設計、工作分析，就無法明確每個崗位的職責和要求，制作不出準確的崗位說明書，也就不能挑選出和崗位最匹配的人員，容易造成“小馬拉大車”或者“大馬拉小車”的現(xiàn)在，這同樣是人力成本的浪費，也給隊伍造成不穩(wěn)定因素，對員工個人發(fā)展不利，對企業(yè)更是加大了用工風險。

笑看今朝 于 1970-01-01 08:00 回復：