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企業(yè)家要打造聲譽(yù)磁場，傳播企業(yè)聲譽(yù)文化通常是通過他的經(jīng)營決策、人事任命和制度建設(shè)體現(xiàn)出來的。在這個過程中，首先要實(shí)現(xiàn)的是對內(nèi)部員工的誠信。員工是企業(yè)市場策略的執(zhí)行者，是與利益相關(guān)者直接接觸的組織成員。他們勤勉、忠誠工作動力的來源，是企業(yè)對員工承諾的重視，即企業(yè)家和管理者們對員工激勵制度的嚴(yán)格執(zhí)行。企業(yè)對員工守信，員工就會從認(rèn)知和行為上習(xí)得這種嚴(yán)守承諾的理念，就會自覺地維護(hù)企業(yè)的聲譽(yù)。 R #K
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1、是員工養(yǎng)活公司 ~80*= c2\
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一般常理，公司員工總是對老板感恩戴德，認(rèn)為是老板給了他們飯碗。但李嘉誠卻不這么看，他指出，是員工養(yǎng)活公司。有一件事感人至深。70年代后期李嘉誠仍在生產(chǎn)塑膠花。此時，塑膠花早過了黃金時代，根本無錢可賺。長江地產(chǎn)業(yè)當(dāng)時的盈利己十分可觀！長江大廈租出后，塑膠花廠停工了。不過，老員工被安排在大廈里干管理工作。有人提起李嘉誠善待老員工的事，李嘉誠說："不外是顧念著老員工，給他們一點(diǎn)生計(jì)，一間企業(yè)就像一個家庭，他們是企業(yè)的功臣，理應(yīng)得到這樣的待遇�，F(xiàn)在他們老了，作為晚一輩，就該負(fù)起照顧他們的義務(wù)。"李嘉誠說："就憑他們對整個家庭的巨大貢獻(xiàn)，他們也實(shí)在應(yīng)該取其所得，是員工養(yǎng)活了整個公司，公司應(yīng)該多謝他們才對。對我自已來說，股東相信我，我能為股東賺錢則是應(yīng)該的。我一向這樣想：雖然老板受到的壓力較大，但是做老板所賺的，已經(jīng)多過員工很多，所以我事事總不忘提醒自己，要多為員工考慮，讓他們得到應(yīng)得的利益。" :4U[; q
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不過，李嘉誠善待下屬絕不是盲目的，在為他們利益著想的同時，李嘉誠"嚴(yán)"字當(dāng)頭。李嘉誠說："我們所有的行政人員，每個人都有他的職責(zé)，有他自己的消息來源，市場資料，當(dāng)我們決定一件比較大的事情就派上用場了。我自己在外面也很活躍，也可以搜集到不少市場信息。決定大事的時候，我就算百分之一百清楚，我也一樣召集一些人，匯合各人的資訊一齊研究，因?yàn)槭冀K應(yīng)該集思廣益，排除百密一疏的可能。這樣，當(dāng)我得到他們的意見后，看錯的機(jī)會就微乎其微。這樣當(dāng)各人意見都差不多的時候，那就絕少有出錯的機(jī)會了。" H.L[*zf8)g
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"我很不喜歡人說些無聊的話，開會之前，我曾預(yù)先幾天通知各人準(zhǔn)備有關(guān)資料。到開會時，他們已經(jīng)預(yù)備了所有的問題，而我自己也準(zhǔn)備妥當(dāng)。所以在大家對答時，不會浪費(fèi)時間，因?yàn)槿绻阆刖啠愕南聦僦滥愕南敕�，也就能夠作出好的配合，從而提高辦事效率。" 9{gpWDO'
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來源：價(jià)值中國 作者：張從忠
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這場大火非但沒有為哈理遜帶來滅頂之災(zāi)，而且使它站在了一個全新的起點(diǎn)上，借助“羅斯福新政”的東風(fēng)，迅速崛起為一顆耀眼的明星。它的產(chǎn)品也從此走向國際紡織品市場。如今，哈理遜公司已經(jīng)成為美國最大的紡織品公司，其分公司遍布全球60多個國家和地區(qū)。
2）、在客戶關(guān)系方面
忠誠的員工會從全局的角度來看待企業(yè)與客戶之間的關(guān)系，他們會從“老板”的立場思考客戶關(guān)系的重要性，并且隨時隨地不失時機(jī)地在力所能及的范圍內(nèi)開拓新的客戶關(guān)系，或者對公司的客戶心存由衷的感激之情。在企業(yè)遭到來自客戶的某種誤會時甚至不惜自己“背黑鍋”。反之，如果員工沒有對企業(yè)的忠誠，他在這種情況下的本能反映通常是把責(zé)任推給企業(yè)，使自己免受“不白之冤”。
在客戶的眼中，員工就是企業(yè)的全部，其言行舉止也代表著企業(yè)的態(tài)度。企業(yè)固然可以監(jiān)督員工與客戶之間尤其是零售企業(yè)的一線員工與顧客之間發(fā)生的交流，但卻難于知曉悄然離去的客戶在他人面前傳播關(guān)于企業(yè)的負(fù)面評價(jià)——通過監(jiān)控而不是激勵來實(shí)現(xiàn)員工與客戶之間的良性交流，非但得不償失，而且也不現(xiàn)實(shí)。
從另一個角度來說，員工的忠誠度往往使他們安心長期為企業(yè)工作。這是一筆無形的財(cái)富。員工不斷積累的經(jīng)驗(yàn)更能在不增加過高成本的前提下為客戶創(chuàng)造更大的價(jià)值，從而為公司爭取到更高的客戶保持率。對于那些身處一線直接面對客戶的員工來說，最大的挑戰(zhàn)當(dāng)然是選擇和吸引高質(zhì)量的客戶，經(jīng)驗(yàn)豐富和技能嫻熟的老員工顯然能夠更加出色地完成這樣的任務(wù)。
更重要的是，長期工作的員工對于穩(wěn)定和深化與客戶之間的合作關(guān)系至關(guān)重要。
客戶只能通過員工與企業(yè)進(jìn)行合作或交流，合作關(guān)系建立和深化都是建立在相互理解和信任基礎(chǔ)之上的，過高的員工更替率會讓客戶無所適從，相反，穩(wěn)定的員工則意味著令人放心的良好信譽(yù)和專業(yè)技能。這正是與客戶建立長期穩(wěn)定的合作關(guān)系的必要條件。
可以說，推動企業(yè)的重復(fù)銷售、關(guān)聯(lián)銷售和口碑銷售的根本力量在于忠誠的員工，因?yàn)橹挥性谒麄冄壑�，顧客才是一個個活生生的形象，而非冰冷的數(shù)據(jù)；只有他們才能通過直覺捕捉客戶的潛在需求；也只有他們才有機(jī)會選擇最適宜的時機(jī)以最合理的方式擴(kuò)大或深化與客戶的合作。
所以，企業(yè)的“正道”并不在于如何挖空心思地防止員工的“不忠”行為，而是從自我檢討著手，改善與員工之間的關(guān)系。在較高的員工忠誠度之下，新員工的到來會受到老員工由衷的歡迎、幫助和指點(diǎn)，使他們對新環(huán)境的磨合成本降到最低限度；反之，初來乍到的新員工則會受到“好心”員工的善意提醒，使他們迅速對企業(yè)產(chǎn)生防范心理，為他們?nèi)蘸蟮某龉げ怀隽β裣隆胺P”。
萬科將“創(chuàng)造健康豐盛的人生”作為核心價(jià)值觀，通過“專業(yè)化+規(guī)范化+透明度”和“規(guī)范、誠信、進(jìn)取”的經(jīng)營之道，“鼓勵各種形式的溝通，提倡信息共享，反對黑箱操作”，以及“反對任何形式的官僚主義”等手段，刻意營造一個對內(nèi)平等、對外開放的“陽光照亮的體制”。作為一名員工，沒有理由不忠誠于像萬科這樣的企業(yè)；同樣，像萬科這樣的企業(yè)也沒有理由不取得令人矚目的輝煌成就。那么，員工的忠誠對于企業(yè)來說到底意味著什么呢？
1）、在員工行為方面
企業(yè)在贏得員工忠誠的同時也徹底改變了員工的“立場”，使員工與企業(yè)之間不再是“我們”和“他們”的關(guān)系，而是“咱們”。前者在本質(zhì)上是一種對立關(guān)系，后者則是建設(shè)性關(guān)系。
眾所周知，在美國歷史上曾經(jīng)爆發(fā)了一場長達(dá)5年之久（自1929年至1933年）的經(jīng)濟(jì)大危機(jī)。在這場大危機(jī)中，美國的GNP（國民生產(chǎn)總值）按當(dāng)時價(jià)格計(jì)算從1929年的1031億美元下滑到1933年的556億美元；這5年間有49%的銀行（10500多家）倒閉破產(chǎn)；全美失業(yè)人口達(dá)到1700萬，饑餓和貧困成為普通現(xiàn)象，美國民眾處于生存的邊緣。
就在這個時候，哈理遜紡織公司偏偏遭遇了一場大火將公司的一切化為灰燼。3000名員工悲觀地回到家，等待著在董事長亞倫·付斯先生宣布公司破產(chǎn)后自己加入失業(yè)大軍，等待著饑餓的厄運(yùn)降臨到自己身上�？刹痪盟麄兘拥搅硕聲囊环庑牛汗緦⑾蛎课粏T工支付一個月的薪金。員工們?nèi)f分驚喜，紛紛打電話或?qū)懶畔蚨麻L表示感謝，因?yàn)樗麄兩钪�，公司在陷入絕境的情況下為了幫助員工應(yīng)付一個月的恐慌，需要拿出對公司來說彌足珍貴的數(shù)十萬美元。一個月后，當(dāng)員工們又在為下個月憂慮時又接到了公司的第二封來信：董事長再次宣布，向每位員工再支付一個月的薪金。這封信給員工們的不再是意外驚喜而是熱淚盈眶。