笑看今朝

 在做某件事之前，要打好基礎(chǔ)，以征得他人的意見或同意。在施以激勵之前，必須先對人員進行啟發(fā)、教育，使他們明白要求和規(guī)則，這樣在采用激勵方法時，他們才不至于感到突然，尤其是對于處罰不會感到冤枉。所以，最好的管理方法是啟發(fā)，而不是懲罰。
    公平相待
    寶元通公司是解放前的一家百貨公司。該公司完全由考核結(jié)果來決定提升與獎勵�？己说膬�(nèi)容包括意志、才能、工作、行動四個方面，考核每半年評比一次 ..

從茫茫人海中尋尋覓覓，百里挑一才選出那最合適的人，從新員工入職時的各種培訓、在職輔導，給予員工適合其特長與職業(yè)興趣的工作，幫助員工設(shè)定工作目標，制定職業(yè)規(guī)劃，界定要達成的工作標準，設(shè)計工作結(jié)果對應(yīng)的考核、評價、獎懲方式……為了使員工能各司其職，體現(xiàn)出每個崗位所應(yīng)體現(xiàn)的價值，企業(yè)在用人方面可謂是嘔心瀝血，費盡心思。而最怕的，就是員工一旦羽翼豐滿，就展翅高飛。遠走高飛倒也罷了，倘若是被高薪誘至對手旗下，那可就非同一般之舉了。良禽擇木而棲，核心人物別 ..

 在企業(yè)中，有三種人通常不會“犯錯”：一種是照章辦事者的“古板魚”；一種是奉承領(lǐng)導者的“墻頭草”；一種是獨霸一方的“霸王虎”。
    有一種人最容易犯錯，他們就是充當幕僚工作的“靈巧鳥”。他們往往治學嚴謹，學不會“墻頭草”的柔和；他們非常喜歡創(chuàng)新，比不了“古板魚”的墨守成規(guī)；他們講喜歡邏輯推理，卻學不會“霸王虎”的咄咄逼人。
    還有一種人，也容易犯錯，他們就是勤勉無比的“勤快龍”。由于這種人 ..

 在豐田生產(chǎn)方式下，現(xiàn)場員工像科學家一樣重復“假說——實驗——驗證”的循環(huán)，豐田公司也就成了“全員科學家集體”。其他公司之所以不能輕易追上豐田，也正是因為缺乏塑造一個龐大科學家集體的機制。
    一個企業(yè)的每個人都是管理者�？瓷先ゲ豢伤甲h，但這在豐田公司卻是一種現(xiàn)實。
    通常，管理者與被管理者是被嚴格定義了的。管理者是工序流程的設(shè)計者和監(jiān)督考核者，或者說，管理者有著思 ..

 在中國，很多企業(yè)的高層管理者都曾有這樣的抱怨：員工間的協(xié)作性很差，跨部門溝通永遠不順暢。
    近日，IBM全球企業(yè)咨詢服務(wù)部的一項調(diào)查顯示，正如諸多中國企業(yè)高管所抱怨的，中國企業(yè)在推動員工相互協(xié)作以提高協(xié)作的有效性方面低于全球平均水平（見圖）。
    IBM也曾有過這樣的經(jīng)歷，隨著引入了員工使用率（utilization，簡稱UT）這一理念，員工間的協(xié)作程度才得到提升。在黎化民看來，UT適用于許多知識型企業(yè)。黎是 ..

哲理的故事
    1982年，美國威斯康星大學的研究人員在研究成人學習進程這一項目時，曾經(jīng)作了這樣一個有趣的實驗。
    研究人員將一批成人學員組成了兩支保齡球隊，經(jīng)過短暫的訓練后，兩隊進行了幾場比賽，比賽成績兩隊的成績互有勝負，難分上下。研究人員將全部的比賽過程都錄了下來，并且將錄像帶分別提供給了兩支隊伍，以便他們能借助錄像帶來提高隊伍的球技。所不同的是，分發(fā)給兩支隊伍的錄像帶采用了不同的編輯方 ..

近來，在與一些優(yōu)秀的人力資源經(jīng)理的接觸的過程中，我想到了人力資源經(jīng)理角色的真正的內(nèi)含和應(yīng)該具備的素質(zhì)。
    一個公司的經(jīng)營就象是一個軍隊的征戰(zhàn)，各崗位就象是各兵種，公司的各工序、各環(huán)節(jié)（產(chǎn)業(yè)鏈）就象是戰(zhàn)爭的陣地。
    在戰(zhàn)爭中，我們要開辟哪些陣地，哪個陣地需要布兵或增援，哪個兵種需要增設(shè)或加強，指揮人員都要心中有數(shù)，只有這樣，才能保證戰(zhàn)爭的勝利。
    在公司動作過程中也是 ..

 在市場競爭日益激烈，人才作用空前高漲，國家昌盛、民族富強、企業(yè)命運越來越取決于人才質(zhì)量的今天，人才商品化已成現(xiàn)實，爭奪策略此起彼伏。企業(yè)商家如何抓住機遇迎接挑戰(zhàn)？從實踐看，筆者認為以下方式值得借鑒。
    用人靈活的人才租賃
    何為人才租賃？意即人才租賃公司根據(jù)用人單位的需求與招募人員簽訂勞動合同，再向用人單位派遣員工，用人單位與人才租賃公司發(fā)生租用關(guān)系，與外派員工并無勞動合同關(guān)系的用工方 ..

第三節(jié)：本土秘訣，迷信先哲
    中國的第一代、第二代企業(yè)老板們，一個共同的特點就是學歷低，有人統(tǒng)計說平均不到初中水平。由于企業(yè)老板的學歷低，他們沒有機會或沒有能力接受現(xiàn)代西方管理科學。既然“西醫(yī)”不通，就專攻“中醫(yī)”，畢竟“中醫(yī)”是自己民族的東西，接受起來相對容易些。于是，這些企業(yè)老板們各自尋找自己的師門，有崇尚兵法的，有師承法家的，有專攻道家的，有學陰陽家的，可謂派別林立，至今沒有一家能一統(tǒng)江湖。
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 第二節(jié)：有名無實，地位虛高
    韓宣子是當時晉國的六卿之一，職位很高。一天，晉國的大夫叔向來拜訪他，但他見了叔向，不住地唉聲嘆氣，向他抱怨說：“吾有卿之名，而無其實，無以從二三子。”即是說，他有卿的名，而沒有卿的實際權(quán)利，無法跟大夫們相比。今天的企業(yè)人才管理工作，頗有類似韓宣子的感覺。公司老板平時總將“以人為本”、“人才管理工作重要”等掛在嘴上，實際上只是奉行權(quán)威主義，以非人本的手段來管理企業(yè)，管理員工。

21世紀最重要的是人才力，即人才資源管理與開發(fā)的系統(tǒng)能力。與之極不相稱的是當前中國企業(yè)演繹出一幕幕人才管理鬧劇，表演著讓人忍俊不禁的眾生相。在對幾百家企業(yè)的咨詢、培訓及與幾百名企業(yè)老板或高管進行了深入溝通的基礎(chǔ)上，本章簡要地講述其中十個人才管理怪現(xiàn)象。這十個現(xiàn)象都是從人才管理的整體層面講的，其中各個人才管理模塊的怪現(xiàn)象，將在以后第四章到第十章進行詳細講解。
    第一節(jié)：盲人摸象，缺乏系統(tǒng)
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 小時候，在村頭的河邊，常見一些大姐大嫂，帶著大包小包的衣服在河邊洗衣服。他們找一塊石頭，墊平它，在河里涮涮衣服，然后在洗衣石上打肥皂進行一邊又一邊的搓洗，最后漂干凈擰干放到盆里算是完成了一個流程。
    從女同胞們用的洗衣石，我聯(lián)想到企業(yè)用人。供洗衣用的石頭的面必須是平的，也只有平的才能在上面來回搓、來回捶，而其它面則不用理會它，只把下面用小石頭墊平穩(wěn)固即可，就可以在上面輕松自如的洗衣作業(yè)了。
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人力資源管理或以前的人事行政管理（這兩者之間從理論上說也許有較大的不同），既是經(jīng)營管理的前沿話題，在實際的運作體系中又常常成為邊緣化的對象�？偸窃谇逦�與模糊之間徘徊，顛峰與谷底之中顛簸，若即若離，重要并痛苦著。人力資源之重要性似乎是一個不需要過多詮釋的命題，但為什么會出現(xiàn)如此尷尬而又不可思議之狀況呢？這個問題是一個多重因素交織的問題，從不同的層面，不同的角度論述的大家專著已是汗牛充棟，無可勝數(shù)，結(jié)論可能也會是“百花齊放，百家爭嗚”，故筆者卻不想 ..

 互聯(lián)網(wǎng)的廣泛普及和使用，使信息的傳播和增長呈幾何級數(shù)，就此，給人力資源部門帶來了新問題。例如：應(yīng)聘者不僅通過傳統(tǒng)方式如傳真、郵寄遞交他們的求職信、簡歷，而且大量使用Ｅ—ｍａｉｌ這種低成本、快速便捷的方式，如果人力資源部門對此沒有心理準備，那么所用來接收Ｅ—ｍａｉｌ的信箱和服務(wù)器就面臨爆炸和癱瘓的危險。
    同時，如何處理成百上千的Ｅ—ｍａｉｌ，對人力資源部門來講也是一個問題。首先是保證那些包含個人秘密的簡歷和求職信 ..

 我在一家日資（制造裝配型）企業(yè)任倉管部的主管，管理兩個倉庫（部件達上千種），倉庫目前有員工10人，員工的工資，保險除外，拿到手的工資是900元，那為何能在相同待遇下，而使員工努力的工作。
    現(xiàn)介紹一下我采用的方法：
    1、激勵法：拿破侖有這樣一句話：“不想當元帥的士兵，不是個好士兵�！�
    我常告訴我們的員工：“不要把自已只當作一名普通的倉管員，要懂得假如我是班長、主 ..

當你被別人嫉妒的時候，問題很有可能出在自己身上，不要再那么盛氣凌人，鋒芒畢露，而是多一些寬容和分享，辦公室的氣氛就不會那么緊張了。
    遭遇嫉妒，在大部分情況下，說明你有高人一等的本領(lǐng)，你應(yīng)該為此高興，并且從中看清自己的優(yōu)勢。
    遇到觀點不一致的情況，你可以效法周圍人的態(tài)度保持沉默，不要總想著竭盡全力去說明別人。
    在很多情況下，我們更關(guān)注＂事＂，卻忽略了＂情＂，傷到 ..

 第一：文化營銷是獨特的有效制勝手段；
    第二：文化能夠提高生產(chǎn)率；
    第三：文化是歸屬人才，降低人工費用的絕佳途徑。
    因此，置身競爭日益激烈、行業(yè)日趨規(guī)范、利潤不斷攤薄的鋼構(gòu)市場，我們應(yīng)該這樣來進行營銷和銷售：
    第一，依據(jù)企業(yè)和行業(yè)現(xiàn)狀，制定適合自身的營銷戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)；
    第二，重視人力資源，整頓 ..

從我國有歷史文字記錄以來，幾乎每次的改革都是被迫的。尤其是古代一個朝代打下天下以后，如何用好功勛卓著的大臣（尤其是武將）是每一個入主皇城的皇帝必須面對和妥善解決的。而對于民營企業(yè)來說，更是有太多的相似之處。
    由于國人與生俱來的一種“將相本無種，男兒當自強”的精神，隨著企業(yè)的發(fā)展，人人想當老板的心態(tài)也愈加強烈。另外一種情況就是在公司很長時間一直沒有得到很好的提升和發(fā)展，恰巧有公司來談跳槽的事情。面對種種情況，進行股份制 ..

 國有企業(yè)改革的根本是產(chǎn)權(quán)制度改革。產(chǎn)權(quán)制度改革的首要環(huán)節(jié)是產(chǎn)權(quán)明晰。產(chǎn)權(quán)明晰的中心問題是國有企業(yè)資產(chǎn)的使用權(quán)、收入的獨享權(quán)和轉(zhuǎn)讓權(quán)如何分配。人，人力資本產(chǎn)權(quán)化，是解決上述諸問題的唯一出路，也是企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度改革的著力點所在。
    這是我在學習周其仁教授關(guān)于《中國商務(wù)的制度環(huán)境：市場、產(chǎn)權(quán)、企業(yè)和管制改革》的不太成熟學習心得之一。
    自市場經(jīng)濟建立以來，國有企業(yè)作為市場的重要組成部分，通過調(diào) ..

目前公司最頭痛的事情，不再是技術(shù)上的問題，也不再是公司賺多賺少的問題，而是公司人力資源短缺的問題。就曾遇到過這樣一位老板，時下他已擁有兩個小公司，年營業(yè)額達到100萬，本應(yīng)該也是個成功的案例，但直到現(xiàn)在兩個公司都無法離開他，因為公司經(jīng)過五年的洗理，留下的人才微乎其微。這就值得我們?nèi)ド钏剂恕?br />     一、企業(yè)自身的問題
    1、沒有人力資源部門來做專項負責人員的招、育等工作
    公 ..